29.10.2013

Hei, meitä johdetaan väärin

Miksi suomalaiset tuotteet eivät kiinnosta maailmaa? Tätä ihmetellään ja surkutellaan taas kuorossa. Teknistä osaamista on monella alalla rutkasti ja prosessit ovat tip-top-kunnossa. Niinpä.

Jo noin 30 vuotta on puhuttu paljon siitä, että meidän suomalaisten pitäisi oppia puhuttelemaan kohderyhmiä, eikä vain valmistaa heille sopivia tuotteita tehokkailla prosesseilla. Kiltisti sanottuna emme ole varsinaisesti markkinointiosaamisen mahtimaa.

Mikä sitten mättää, kun asiasta on jauhettu jo 80-luvulta lähtien, mutta edelleen etenkin suomalaiset kuluttajille suunnatut tuotteet ja palvelut ovat suossa, jossa poljetaan ja poljetaan ilman ylöspääsyä? Yritysmarkkinoilla sentään KONE näyttää vuosikymmenestä toiseen käytännössä sen, miten suomalainen teollisuusyritys voi menestyä muuttuvassa maailmassa.

Seuraavassa yksi näkökulma siihen, miksi suomalaiset brändit ovat ahdingossa: meillä on valtava johtamisosaamisen vaje.

Itse kiinnnostuin aiheesta 90-luvun alussa kirjoittaessani graduani johtamisesta. Silloin alettiin tosissaan puhumaan ns. transformaatiivisesta johtamisesta. Tämä johtamistapa on kiteytetysti sitä, että eri tason johtajilla on lähinnä kaksi johtamishaastetta:

1. Rekrytoida henkilöitä, jotka ovat omalla osaamisalueellaan johtajaansa etevämpiä.
2. Pitää nämä henkilöt motivoituneina.

Transformatiivisen johtamisen vastakohta oli ja on ns. transaktiivinen johtaminen. Sen ytimessä on hierarkinen, muodolliseen auktoriteettin pohjaava johtaminen, jota tehdään valvomalla ja tiukan raportoinnin kautta. Virheitä vältellen, ylhäältä alas. Kuulostaako jälkimmäinen mahdollisesti tutulta?

Jos kuulostaa, olet todennäköisesti tällä hetkellä töissä yrityksessä Suomessa. Tilanne kun on se, että vaikka jo vuosikymmeniä maailman business schoolit ja management-konsultit yhteen ääneen ovat peränneet  työnteon motivaation johtamista, työn sisältöön liityvillä keinoilla, niin uskon, että Suomessa yrityksiä johdetaan tällä hetkellä valvonnan ja virheiden välttämisen kautta enemmän kuin koskaan ennen. Tämä näkyy paitsi loputtomana YT- ja säästökierteenä, myös lähes täydellisenä kyvyttömyytenä luoda ja ideoida mitään uutta ja kiinnostavaa.

Poikkeuksena etenkin tällä hetkellä peliala, jolla uskoisin vapaaseen ideointiin ja kaikenlaiseen taivaanrannan maalailuun työaikana lähes kannustettavan. En tiedä, mutta uskon näin.  Pelejähän tehdään ihmisille ja ihmisten preferenssien ymmärtäminen vaatii lähes kaikkea muuta paitsi absoluuttisen oikeassa olemisen hierarkiaa ja virheistä rangaitsemista.

Sitten on tämä pelimaailman ulkopuolinen osa suomalaista yritysmaailmaa. Päivittäin talousuutiset kertovat, miten tämän ja tämän yrityksen johto on viime ajat keskittynyt ”laittamaan prosessit kuntoon”. Niille, jotka eivät tiedä, kerrrottakoon, että ”laitetaan prosessit kuntoon” on salakieltä ja tarkoittaa, että ”minulla ei ole hajuakaan siitä, mitä pitäisi tehdä, mutta prosesseja viilaamalla vaikutan tehokkaalta”.

Tällä hetkellä Suomessa ei johdeta ihmisiä, eikä tulosta, vaan prosesseja ja numeroita. Ajatus on, että kun tarpeeksi raportoidaan ja jokainen työsuoritus saadaan purettua rahaa tuovaksi tai rahaa kuluttavaksi numerotiedoksi, niin sieltä se tie menestykseen löytyy. Vai löytyykö sittenkään?

Entä jos asia onkin niin, että ainoa keino halpatuotannon lisäksi pärjätä tämän päivän kilpailussa on ymmärtää, miten kohderyhmän kanssa pitää käyttäytyä? Tämä puolestaan vaatii kohderyhmän ymmärtämistä. Keitä siihen kuuluu, mikä heitä yhdistää, mikä erottaa, mitä he ajattelevat, mikä saa heidät kiinnostumaan?

Ja niin shokeeraavalta kuin varmasti tuntuukin kuulla tällaista raporttisulkeisten keskellä, niin numerotiedot, kuten ikä, vuositulot, perheenjäsenten lukumäärä, median parissa vietetyt päivittäiset minuutit, kotiin kannettavien lehtien lukumäärä, auton vuosimalli ja katuosoite, eivät juurikaan auta ymmärtämään kohderyhmää. Tiedoilla kyllä rakennetaan kuva siitä, millaiseksi kohderyhmä kuvitellaan, mutta siitä puuttuvat kaikki ne vivahteet, jotka todellisessa elämässä määrittelevät meidän motiivimme valita, ostaa ja kuluttaa. Se on siis millintarkasti rakennettu harhakuva.

Tiedän, että kvartaalitalouden uumenissa tämä  kuulostaa kerettiläiseltä, mutta siitä huolimatta haluan peräänkuuluttaa kvalitatiivista tietoa kvantitatiivisen sijaan. Ajattelua, keskustelua, ymmärrystä ja tulkintaa numeroiden ja prosenttien sijaan. Pitää kohdata ihminen  ja ymmärtää, miksi hän ostaa juuri sinun yrityksesi tarjoamaa brändiä. Tai jättää sen ostamatta. Vastaukset eivät välttämättä löydy tiistai-iltapäiväksi kalenteriin merkattuna palaveriaikana.

Mutta miten tällainen toiminta luonnistuu johtajistolta, joka on rakentanut tunteenkestävän prosessimuurin itsensä ja muiden ihmisten väliin? Ei kovin hyvin.

On nimittäin täyttä utopiaa kuvitella, että samat ihmiset, jotka eivät halua avoimesti kohdata omia alaisiaan olisivat tavattoman hyviä kuuntelemaan ja tulkitsemaan kohderyhmän tunteita ja ajatuksia (sanoiko joku Nokia?). Samanlaista utopiaa on kuvitella, että ylin johto voisi delegoida kohderyhmän ymmärtämisen ”markkinointi- ja viestintäihmisille”. Brändi on yrityksen tärkein omaisuus.

On myös utopiaa kuvitella, että johtajisto, joka ”vauhtiin päästessään” alkaa viljellä sodankäynnin termistöä kaupankäynnin ja markkinoinnin maailmassa olisi kovin valmis ymmärtämään sitä, mitä 80-, 90- ja 00-luvuilla syntyneet arvostavat ja haluavat. Reserviupseerikoulu on varmasti erittäin hyvä lähtölaukaus upseerin tai poliisin uralle, mutta kun tänä päivänä kuulee suomalaisten yritysjohtajien ylistävän RUK:n antia omalle johtajauralleen, niin se on pelottavaa kuunneltavaa.

Itse kuulun siihen ikäluokkaan, joka meni ensi-iltaan katsomaan Talvisota-elokuvaa ja käveli liikuttuneena ulos. Muistelen myös hyvällä sitä, että ensimmäinen opettajani oli majuri evp, joka jatkosodan jälkeen suuntasi muutaman kuukauden opettajaseminaarin päätteeksi jakamaan oppia, kuria ja järjestystä pieneen kyläkouluun 30 vuodeksi. Minua ja kaltaisiani voi vielä osittain johtaa käskyttämällä, ilman dialogia, mutta on aika ymmärtää, että myös ihmisdinosaurukset kuolevat sukupuuttoon.

Ja nyt päästään  takaisin asiaan. Väitän, että sillä, miksi suomalaiset brändit (pelimaailma  on siis se poikkeus) eivät nykymaailmassa valloita markkinoita, ja miksi meidän yhteiskuntamme on tällä hetkellä päätöksenteon osalta täysin solmussa, on ainakin yksi iso yhteinen tekijä. Väärät johtamisen periaatteet. Meidän johtajillamme ei ole hajuakaan, miten tämän päivän maailmassa pitäisi johtaa. Miksi näin on?

Ensinnäkin Suomi muuttui sotien jälkeen hetkessä hyvin agraarista yhteiskunnasta isojen teollisuusyritysten maaksi. Sotavelkojen maksaminen vaati tehokkaan koneiston käynnistämistä ja organisointia, kohderyhmä ja kysyntä olivat annettuja. Sota-ajan johtajat olivat loistavia organisoimaan tällaisen koneiston marssia kohti päämäärää. Sama koneisto ja sama tomintamalli toimi kuin rasvattu myös niinä vuosikymmeninä, kun Neuvostoliitto oli tärkein kohdemarkkina ja tehokas paperiteollisuus valloitti ”vapaata maailmaa”.  Markkinointi oli hyvin pitkälle sitä, että viinapää kesti ja sana piti. Upseerit ja herrasmiehet olivat johtajina kovaa valuuttaa.

Kun maailma sitten 1990-luvulla ensimmäisen kerran muuttui kunnolla sotien jälkeen, niin Suomi olikin jo hetken köysissä. Silloinkin meidät vielä pelasti tekninen osaaminen, rohkeus ja omien joukkojen napakka käskyttäminen.

Sitten maailma taas muuttui. Enää ei ollutkaan tärkeintä olla tehokas, vaan piti ymmärtää asiakkaiden tunteita, arvoja ja mieltymyksiä. Ei meillä. Täällä ollaan pistetty koneet pyörimaan ja toimitettu asiakkaan tekemiä tilauksia. Ei ole ollut aikaa rakentaa jotain nynnyilevää tunnepohjaista sidettä potentiaalisiin asiakkaisiin – tai käydä dialogia heidän kanssaan. Eteenpäin, sanoi mummo lumessa.

Toiseksi Suomessa valitettavasti hakeudutaan palkkajohtajiksi vääristä syistä: rahan ja vallan perässä. Hyvälle johtajalle kyllä kertyy tarpeeksi mammonaa ja vaikutusvaltaa ajan kanssa, kun hän on saanut arvostusta ja menestystä työnsä kautta. Meillä on tällä hetkellä vallallla kulttuuri, jossa toimitusjohtajat ovat projektijohtajia, rahaa tulee allekirjoittaessa järjettömiä määria ja valta rakennetaan heti näyttämällä omalle organisaatiolle, kuka käskee. Yleensä raporttien ja prosessien voimalla. Tällainen johtaja on yksilöurheilija joukkuelajissa. ”Mulle kaikki heti” – ja sitten seuraavan projektin pariin.

Hyvä johtaja hakeutuu johtajaksi, koska hänellä on ajattelemalla syntyneitä visioita ja myös kyky kommunikoida näitä visioita tavalla, joka saa ihmiset uskomaan niihin. Lisäksi hän on kiinnostunut ihmisistä, heidän mielipiteistään ja tavoitteistaan. Hyvä johtaja ei työssään toteuta itseään, vaan pyrkii saamaan johtamansa organisaation toteuttamaan sen omaa potentiaalia. Kuinka monta tällaista suomalaista johtajaa osaat nimetä?

Tässä me olemme nyt.

Ei kommentteja:

Lähetä kommentti